知識管理失敗案例-B9644136張凱程 缺席補交

知識資訊的封閉同樣會使公司遭受重創。很多公司已經意識到知識管理的重要性，而且捨得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識管理方法，就能發現他們在執行上存在的問題。
　　失敗案例：

　　北京一家高新技術企業的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理專案，並指定人力資源經理負責。而人力資源經理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規劃，提出知識管理最重要的是共用，建議購買知識管理軟體平臺，讓研發工程師定時提交相關的知識成果。

　　知識管理軟體上線以後，這位人力資源經理制定了相關的制度，要求每個研發的工程師和銷售人員必須每週提交多少知識文檔。而研發部門經理向老總抱怨知識管理系統嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支援該人力資源經理，認為知識管理就是要共用，強制推行。

　　三個月後，該經理向老總彙報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發部門經理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。



　　半年後，該老總興趣點轉移，該公司知識管理不了了之。
　 案例剖析：
　　企業的高層領導由於直接面臨著市場的競爭壓力，對企業的發展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，並試圖在自己的組織內部實施和推動。但他們的認識比較片面，沒有一個全面的認知和預期。而所委託的部門經理可能對知識管理的理解也不全面、系統，各有各的想法。這導致在公司內部對知識管理根本無法形成共同的認識。

　　造成這種狀況的原因有兩個：一方面由於知識管理本身(比較新的學科、內容涉及面廣、傳播時間短)，另一方面在於關於知識管理的傳播上資訊噪音比較多，人們受到誤導，形成錯誤的認識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認識和想法，如果不能統一這種認識形成共識，很難保證知識管理推動的持續性和有效性。

　　結論：
　　負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓、交流等方法來規動知識管理和如何做知識管理，然後再在內部去影響領導和同事，最終達成一個組織內部在知識管理認識上的共識。

資料來源:http://thinkdan715.blogspot.com/2009/03/911-emba-12-2003-2005-it-70.html