知識管理失敗案例 - 以Delphi 集團改造遊說選舉組織為例
Carl Frappaolo, Delphi 集團的創始人
積累著很多知識管理失敗的例子。其中一個牽涉到遊說選舉的組織，它想改進知識共用並促進創新來吸引和保留更多的會員。因為他們過去出現了大量的會員流失，該組織覺得他們應向內看，充分發揮員工的才能。並採用線上合作及午餐聚會等形式促進交流。但其實他們並未觸及問題的本質。 整個組織並沒有全心投入知識管理的工作，管理層口頭上需要知識管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認為他們的職業地位取決於他們知道其他人所不知道的多少。這種態度來源於上層，公司裡也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會得到更多的錢，而本部門的預算明年就會減少。
Delphi 被請來執行知識審計，作為該過程的第一步，Frappaolo 詢問公司員工若其他部門負有同樣職責的員工來問他們的工作時，他們的反應是什麼？結果答案另人失望，員工們會掩蓋住工作，並問這人為什麼探視。這種文化氛圍對於知識管理無益，要改變它。公司領導就需一身作責，承擔起巨大變革的責任。該案例失敗的教訓在於管理層雖然有明確的知識管理目標，但他們並未真正擔當起知識管理的責任。
討論 :知識管理的價值就是在於，知識可以有效的傳播，創造更大的價值，但是Delphi 集團對於知識卻故步自封，上位者未能有效的帶領員工，做正確的榜樣，本身知識質量又欠佳，抓不到問題的核心，這樣的問題下又掩蓋住工作，完全阻絕了知識的交流。21世紀是科技發達的時代，管理技術有助於，順利進行的知識管理有推動的作用，但是技術畢竟始終只是技術，像這個企業文化本身，難以為進的知識管理，沒有共享的意識，管理的推動仍需及大的力量。
資料來源:
[討論]深入挖掘失敗案例該不該？如何做？
http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=418226
一個公司如果不能有效的將知識傳給需要知道的人
回覆刪除而只是一味的害怕被取代而選擇不說，這樣對公司本身
就是一個非常不利的因素。另外上層人員對知識管理的了解
與否也占了一個很大的因素。他們應該負起責任讓他的部屬了解知識管理的重要性。
知識管理第一組
回覆刪除首先，小弟我先提供與分享一下這家公司的背景，這家公司是一個非營利行業協會，裡面的工作是企業內容管理（ECM），是融合了德爾福集團 / Perot系統與老兵卡爾 Frappaolo和Dan Keldsen組成新AIIM的市場情報單位。由於一部分AIIM是Frappaolo和Keldsen將繼續做自己最擅長的：提供研究和諮詢服務和思想領導，用戶和供應商的ECM技術。
因為是有這些背景，所以會接觸很多的知識管理的CASE，依照以上的描述，知識管理的"第一階段激發期"都沒有達到，甚麼是第一階段?小弟解釋一下，﹒企業知識管理有效益衡量，它分五階段，其中第一個階段是激發期(在引起組織成員對知識管理的興趣，並激發參與的熱忱。)。Delphi集團遇到了這個問題的確很難解決，因為管理階層的人都如此不合作，不支持，那麼這個知識管理要如何推動呢?
除非"老闆BOSS"大刀闊斧，否則一定失敗。
謝謝 知識管理第一組