知識資訊的封閉同樣會使公司遭受重創。很多公司已經意識到知識管理的重要性，而且捨得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識管理方法，就能發現他們在執行上存在的問題。
失敗案例：
北京一家高新技術企業的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理專案，並指定人力資源經理負責。而人力資源經理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規劃，提出知識管理最重要的是共用，建議購買知識管理軟體平臺，讓研發工程師定時提交相關的知識成果。
知識管理軟體上線以後，這位人力資源經理制定了相關的制度，要求每個研發的工程師和銷售人員必須每週提交多少知識文檔。而研發部門經理向老總抱怨知識管理系統嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支援該人力資源經理，認為知識管理就是要共用，強制推行。
三個月後，該經理向老總彙報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發部門經理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。
半年後，該老總興趣點轉移，該公司知識管理不了了之。
案例剖析：
企業的高層領導由於直接面臨著市場的競爭壓力，對企業的發展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，並試圖在自己的組織內部實施和推動。但他們的認識比較片面，沒有一個全面的認知和預期。而所委託的部門經理可能對知識管理的理解也不全面、系統，各有各的想法。這導致在公司內部對知識管理根本無法形成共同的認識。
造成這種狀況的原因有兩個：一方面由於知識管理本身(比較新的學科、內容涉及面廣、傳播時間短)，另一方面在於關於知識管理的傳播上資訊噪音比較多，人們受到誤導，形成錯誤的認識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認識和想法，如果不能統一這種認識形成共識，很難保證知識管理推動的持續性和有效性。
結論：
負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓、交流等方法來規動知識管理和如何做知識管理，然後再在內部去影響領導和同事，最終達成一個組織內部在知識管理認識上的共識。
資料來源:http://thinkdan715.blogspot.com/2009/03/911-emba-12-2003-2005-it-70.html
2010年3月31日 星期三
2010年3月29日 星期一
2010年3月24日 星期三
知識管理失敗案例-信義房屋(陳奕昇補交)
失敗案例-信義房屋
根據Michael Stankosky的學說，一個企業若想達到成功的知識管理，必須符合四大要點：組織、學習、領導、技術。因此可以結論，若一間企業無法建立調控時代的技術，以及在相同時間，平衡混合領導、組織與學習的適當調整，則算是一項不成功的知識管理導入。
知識可分為顯示知識與隱性知識，由於險性知識較有條理且系統化，因此以文件化資料庫的形式便能清楚的傳達。但隱性知識則是高度化的個人化，且涉及經驗的傳承，因此必須藉由個人密集的接觸，才能有效的傳承，如師徒制、夥伴合作等。知識管理最重要的意義便是將這些儲存在員工腦中裡的隱性知識外顯化。
就信義房屋的例子而言，信義房屋擁有了完善的技術，包括移動辦公室、資訊扁平化、客製化分享知識等。但這些技術最多也只能做到讓資訊部門更有效地整合基礎建設、管理資料儲存、節省系統管理與維護工作。但在對於鼓勵員工促進知識分享的計畫方面，僅以一簡單的獎勵計劃：在為期半年的活動中，鼓勵工作同而積極參與知識分享區的內容建立。但當半年後過去，當活動的熱烈氣氛冷卻下來，知識分享區的作用又剩多少？
許多企業正採用更多的技術使知識管理的利益最大化，但是事實上他們並沒有充分地獲得其最大的優勢。實行知識管理主要的障礙之一為「缺乏一個組織的文化｣。文化變遷並不是在一瞬間形成的，要讓員工習慣分享平日努力工作所累績的經驗並不容易，尤其當此經驗涉及到直接的利益時，譬如信義房屋的百萬銷售人員的獨家秘方，當所有人都知道時，百萬銷售人員就會顯得沒那麼獨特，百萬業績也因此蕩然無存。
在過去的20年，美國產業有投資超過1兆在技術上，但知識工作者的效率或效能僅只有一點改善。這樣的失敗是由於組織忽略知識工作者的溝通與作業在社會程序的共同合作、分享知識和建立彼此的見解。如果一種合作的文化與分享的知識不存在，則技術將只能帶給企業最小的利益。文化屬性對於KM技術導入的成功的高度正向相關可作調節，諸如自由的分享資訊，與其他工作者工作緊密，團隊導向工作，公平，熱心和信任。其他方面，一些文化屬性對於KM技術導入的成功的高度負向相關可作調節，包含注意細節、好競爭的、好鬥的和冷靜的。
因此對於信義房屋的知識管理，就企業的角度而言，算是一項成功的導入，因為它具備了完善的知識管理系統，且領導者也有意並努力地推動。但就成果以及未來發展而言，它缺乏了組織的完善性以及員工願意分享、學習，所以屬於一項失敗的知識管理導入。
參考資料
http://www.ncu.edu.tw/~hr/new/conferences/09th_/2-2.pdf
根據Michael Stankosky的學說，一個企業若想達到成功的知識管理，必須符合四大要點：組織、學習、領導、技術。因此可以結論，若一間企業無法建立調控時代的技術，以及在相同時間，平衡混合領導、組織與學習的適當調整，則算是一項不成功的知識管理導入。
知識可分為顯示知識與隱性知識，由於險性知識較有條理且系統化，因此以文件化資料庫的形式便能清楚的傳達。但隱性知識則是高度化的個人化，且涉及經驗的傳承，因此必須藉由個人密集的接觸，才能有效的傳承，如師徒制、夥伴合作等。知識管理最重要的意義便是將這些儲存在員工腦中裡的隱性知識外顯化。
就信義房屋的例子而言，信義房屋擁有了完善的技術，包括移動辦公室、資訊扁平化、客製化分享知識等。但這些技術最多也只能做到讓資訊部門更有效地整合基礎建設、管理資料儲存、節省系統管理與維護工作。但在對於鼓勵員工促進知識分享的計畫方面，僅以一簡單的獎勵計劃：在為期半年的活動中，鼓勵工作同而積極參與知識分享區的內容建立。但當半年後過去，當活動的熱烈氣氛冷卻下來，知識分享區的作用又剩多少？
許多企業正採用更多的技術使知識管理的利益最大化，但是事實上他們並沒有充分地獲得其最大的優勢。實行知識管理主要的障礙之一為「缺乏一個組織的文化｣。文化變遷並不是在一瞬間形成的，要讓員工習慣分享平日努力工作所累績的經驗並不容易，尤其當此經驗涉及到直接的利益時，譬如信義房屋的百萬銷售人員的獨家秘方，當所有人都知道時，百萬銷售人員就會顯得沒那麼獨特，百萬業績也因此蕩然無存。
在過去的20年，美國產業有投資超過1兆在技術上，但知識工作者的效率或效能僅只有一點改善。這樣的失敗是由於組織忽略知識工作者的溝通與作業在社會程序的共同合作、分享知識和建立彼此的見解。如果一種合作的文化與分享的知識不存在，則技術將只能帶給企業最小的利益。文化屬性對於KM技術導入的成功的高度正向相關可作調節，諸如自由的分享資訊，與其他工作者工作緊密，團隊導向工作，公平，熱心和信任。其他方面，一些文化屬性對於KM技術導入的成功的高度負向相關可作調節，包含注意細節、好競爭的、好鬥的和冷靜的。
因此對於信義房屋的知識管理，就企業的角度而言，算是一項成功的導入，因為它具備了完善的知識管理系統，且領導者也有意並努力地推動。但就成果以及未來發展而言，它缺乏了組織的完善性以及員工願意分享、學習，所以屬於一項失敗的知識管理導入。
參考資料
http://www.ncu.edu.tw/~hr/new/conferences/09th_/2-2.pdf
知識管理成功案例 - 新加坡國際企業署(陳妍樺補交)
新加坡國際企業署介紹(陳妍樺補交)
•前身為新加坡貿易發展局
•國際企業署為協助以新加坡為基地的企業順利成長並邁向國際
•讓外國企業在新加坡發展，成為區域營運中心
2010年3月23日 星期二
知識管理失敗案例-以Pillsbury 公司為例
企業在知識管理中會失敗的原因都不盡相同，也有很多原因會導致失敗，其中我們以Pillsbury公司為例來說明。
Pillsbury 公司於1996 年在研發部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務於十四個業務小組，他們主要從事有關餅乾食品類的產品開發。 有一個科學家發現研究的產品質量不穩定，於是推測研發组或内部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。
於是IT 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社區，並提出了許多令人深思的問題。 但可過了六個月之後，仍沒有人回復，該項目失敗。 這並不是因為研發組內無相關的知識，而是因為組織內無激勵機制鼓勵人們願意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。
實際上，他們的上司對於本部門員工幫助其他部門的員工並不贊成。該項目失敗的原因是項目的發起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什麼激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，IT 的員工也只注意技術解決方案。 總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。
心得：
事實上這只是很多失敗案例中的一個小例子，也是很多會失敗的原因裡的一個小原因，但是經由這些失敗的案例，我們可以知道，不管是怎麼樣的原因都可能造成知識管理的失敗，也造成企業的損失，所以企業在做好知識管理是很重要的，而能夠了解自己失敗的原因以及找到解決方法才是更重要的！
資料來源：
http://www.chinakm.com/KM_researcher/KMEnterprise/kmCaseEnterprise_0003.html
Pillsbury 公司於1996 年在研發部門進行知識管理活動，該部門擁有五百多名科技人員服務於十四個業務小組，他們主要從事有關餅乾食品類的產品開發。 有一個科學家發現研究的產品質量不穩定，於是推測研發组或内部支持部門的過程技術和技術方案有問題，於是他提議建立一個論壇，希望所有從事餅乾研究生產的人都能對此提出意見。
於是IT 部門在公司裡建立了討論餅乾的虛擬社區，並提出了許多令人深思的問題。 但可過了六個月之後，仍沒有人回復，該項目失敗。 這並不是因為研發組內無相關的知識，而是因為組織內無激勵機制鼓勵人們願意花時間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動不獎勵。
實際上，他們的上司對於本部門員工幫助其他部門的員工並不贊成。該項目失敗的原因是項目的發起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什麼激勵方法去鼓勵員工們作貢獻，IT 的員工也只注意技術解決方案。 總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。
心得：
事實上這只是很多失敗案例中的一個小例子，也是很多會失敗的原因裡的一個小原因，但是經由這些失敗的案例，我們可以知道，不管是怎麼樣的原因都可能造成知識管理的失敗，也造成企業的損失，所以企業在做好知識管理是很重要的，而能夠了解自己失敗的原因以及找到解決方法才是更重要的！
資料來源：
http://www.chinakm.com/KM_researcher/KMEnterprise/kmCaseEnterprise_0003.html
2010年3月16日 星期二
知識管理成功案例 聯電運用Notes建置緊密無間的電子化企業
聯電運用Notes建置緊密無間的電子化企業
Notes的成熟度與完整性經過多年來的發展，普遍獲得企業組織的使用與認同，全球使用者總數已經突破9千萬人，而隨著企業特性與需求的不同，也讓 Notes展現了多樣化的應用風貌。領先全球的半導體晶圓大廠聯華電子，即成功地將Notes應用普遍於企業運作的各個環節，從最常見的辦公室OA自動 化、請/採購管理、業務支援系統管理，乃至於與高科技製造業必備的電腦整合製造（CIM）系統及Web系統的整合，皆在其列，並為聯電創造了獨特的運作效 率與企業價值。
共同的工作流程引擎
聯電從Notes R3開始使用至今，已經累積了上千支應Notes應用程式，由於開發時間與軟體版本的不同，應用程式的開發方法與技術也因而不盡相同，光是維護既有程式就 成為一道難題。值此之際，聯電運用Notes建立的工作流程自動化日趨緊密，員工對這些自動化系統的依賴度也隨之升高，需求更與日俱增，對於新應用程式的 開發設計，IT人力已不敷使用。聯電發現，缺乏共同的工作流程開發標準，導致重複耗費人力於各種工作流程的應用程式開發問題，因此，決定建立一套企業內的 工作流程引擎以供IT人員使用，由專人統一負責企業內工作流程引擎及標準範本的維護及功能新增，如此一來，IT人員即可更專心地針對使用者需求，迅速開發 相關的應用程式。
由於聯電在廠區和資訊部門的IT人員都有開發Notes應用程式的能力，但因為寫法不同，在由單點擴大到片面或全面使用時，就可能出現移植或人員支援的問 題，因此，聯電導入Lotus Workflow並重新指定責任單位，由中控單位先開發出標準化的樣板，採行一致化的使用者介面，再推廣至廠區使用。值得一提的是，一般對於工作流程的說 明是以表格條列相關人員或部門，但卻無法說明流程的先後順序；對此，聯電以圖形化方式來設計工作流程，除了縮短開發時間，更能清楚地對使用者說明系統功 能，而上述的圖形化工作流程也自然成為存檔的系統文件。
目前，在聯電的Notes辦公室OA部分，涵蓋行政管理、人員任用考核、教育訓練、請/採購、會計、IT OA應用、安全管制、文件管理、ISO規範等幾大應用系統，使用者根據需求填妥表單送出，即由全自動化的工作流程引擎予以執行運作，讓使用者不需再記憶龐 雜且各異的簽章流程，無形中大幅提升了員工的生產力，也更進一步落實了無紙化的環境。
以ISO規範相關系統為例，其下就區分為管理規定彙編、功能作業規定、公司規範、部門規範、Design Rule、廠區規範等子系統，工程師可以直接使用Notes來編輯規範文件，統一編輯工具及格式，並運用Notes $KeepPrivate功能來禁止列印複製轉呈。而在文件管理相關系統，則包含有文件資料庫、Team Room、公用表單、方針績效管理、專案計劃管理、訓練教材及手冊等子系統，如文件資料庫提供套表格式，並可進行部門內簽核及跨部門會簽，還可結合知識管 理系統提供前置知識文件的撰寫功能。
整合前後端應用系統
雖然Notes在辦公室OA的應用最為普遍且成效卓著，但事實上，Notes還能與企業後端如ERP、CIM系統，以及前端如網站等整合應用，為企業創造更顯而易見的綜效，這也正是聯電運用Notes所創造出的獨特價值。
Notes完全支援網際網路技術，讓與前端網站的整合運作更為簡便，也可一改過去使用者必須由IE瀏覽器開啟Notes應用程式，登入系統後方可使用的複 雜程序問題，聯電同時也確立了以Notes為主要OA環境，再搭配嵌入式的IE介面這項IT政策。聯電內部的Web系統透過NAOE（Notes Auto Open Extension），讓使用者可由IE開啟Notes文件/資料庫/視界/領航員等功能，還可直接由IE來啟動Notes Client以填寫文件；相對地，Notes Client中也可開啟IE整合介面。由於聯電採行Notes R5，使用者所面對的首頁即是eUMC企業入口網站，而不需再去區分Notes應用程式與Web應用程式，而有不同的登入作法或操作介面，舉例來說，瀏覽 器介面可以解決以往Notes桌面圖示過多的困擾，讓使用者以搜尋或瀏覽的方式來尋找Notes與其他系統；另一方面，使用者仍可結合既有的Notes使 用經驗，維持原先的Notes工作桌面。此外，聯電更運用Web漫遊系統，讓出差在外的使用者只需透過IE，就可連線回公司開啟Notes應用程式。
至於與後端系統的整合，其一是SAP的ERP系統，聯電使用LSXRPC來呼叫SAP中的BAPI Call，並可直接讀取SAP系統內的表單。
另一項重點則是與CIM系統的整合，由於CIM是常見於高科技製造廠的重要系統，Notes自動化工作流程，則達成了協同合作應用，延伸CIM的自動化範 疇，「One-Stop-Shop」是開發工作流程簽核系統的核心概念，雖然工廠IT環境如製造執行系統（MES）等都不執行在Notes之上，但卻要儘 量讓使用者在Notes上一次完成所有工作。
運用Notes來簡化工廠面相關應用系統的連動工作，是其間的關鍵。過去想有效串連資料，就必須在不同應用程式切換，而在Notes導入之後，則建立了連 動機制，讓使用者的操作更形簡化。以Code Release申請單為例，就將需要使用者輸入的資料精簡至最少，多由其他系統匯入資料；而SPC Alarm系統的資料則是由後端MES傳送過來，以文字和圖形的結合方式來說明錯誤所在。
建立知識管理基礎
對於身處21世紀知識經濟時代的企業而言，如何善用知識資產以建立獨特的競爭優勢，是眾望所歸的趨勢方向。然而，知識資產的建立並非一蹴可幾，必須仰賴穩 定而完整的功能機制，來奠定知識管理的基礎架構。更重要的是，知識管理牽涉到使用者行為與企業文化的再造工程，是一項需要長期投注的發展計畫。
聯電賦予知識管理的目標，在於透過知識整理、分類、儲存、分享、應用，以創造工作價值，並提升組織競爭力。知識管理的長期效益是增進組織學習與創造能力， 但短期效益也不容忽視，以聯電的應用成果而言，新進工程師可藉此縮短學習曲線，資深工程師則可快速擴充領域知識，將專才培育為通才；再則，學習經驗與最佳 作法都可透過知識管理系統，迅速擴散至各個廠區；此外，知識管理還能建立公司智庫，並形成專家社群，透過技術交流來提供問題解決管道。
聯電的知識管理在高階主管的充分支持下啟動，首先是成立臨時編制的知識管理推廣小組，並訂定知識管理的發展方向，再來便以核心技術切入，進行知識的盤點與 分類，事實上，這項工作在專案導入過程中耗費最多時間，最後並經由專業的圖書館分類系統管理人員進行審查之後，才正式定案。另外，亦成立跨廠區的技術委員 會，來推廣知識管理，並由意願較高的使用單位率先展開先導測試，再將成功經驗推廣至其他單位，聯電的第一個先導測試單位就在2000年上線。
聯電目前大力推動知識管理，截至目前為止，聯電內部有高達80%的部門已經連上知識管理系統，每個部門都有自己的文件資料庫，總數達數百個之多。分析聯電 的知識管理系統能快速推展的原因，其一是由於使用者已經很熟悉Notes的工作環境，其二則是使用者已經很習慣建立電子化文化，而聯電的文件表單幾乎也都 是由Notes製作而成。
知識管理的工作重點，可分由各個面向來說明。首先，在人員方面，主要是建立知識管理共識與組織架構，進行教育訓練等，其中，聯電的知識管理也與員工的績效 考核結合，部門主管除了負責把關，審核員工存入知識庫的文件外，更要評量員工對知識庫的頁獻度；其次，在策略部分，則是以高階方針與技術委員會為重，在表 達高度支持之外，更要親身力行，完全投入；再則，在流程方面，建立起知識貢獻、審查與評等的工作程序，並提供存取、搜尋、回饋、安全控管等功能；最後，才 是IT技術的層面，將文件管理系統、知識管理系統、知識社群網站、知識管理入口網站、智慧型搜尋引擎等功能建置齊備。
在運用Notes建立並強化知識管理之餘，聯電將持續整合Lotus Workflow開發引擎，來節省應用程式開發時間，並增進資源的相互移轉與重複利用。此外，電子化學習也是聯電Notes應用的另一項重頭戲，希望最終 能達成在任何時間、任何地點，提供最為充分的知識與經驗傳承的目標。
參考資料:http://www-01.ibm.com/software/tw/lotus/success/s8.html
Notes的成熟度與完整性經過多年來的發展，普遍獲得企業組織的使用與認同，全球使用者總數已經突破9千萬人，而隨著企業特性與需求的不同，也讓 Notes展現了多樣化的應用風貌。領先全球的半導體晶圓大廠聯華電子，即成功地將Notes應用普遍於企業運作的各個環節，從最常見的辦公室OA自動 化、請/採購管理、業務支援系統管理，乃至於與高科技製造業必備的電腦整合製造（CIM）系統及Web系統的整合，皆在其列，並為聯電創造了獨特的運作效 率與企業價值。
共同的工作流程引擎
聯電從Notes R3開始使用至今，已經累積了上千支應Notes應用程式，由於開發時間與軟體版本的不同，應用程式的開發方法與技術也因而不盡相同，光是維護既有程式就 成為一道難題。值此之際，聯電運用Notes建立的工作流程自動化日趨緊密，員工對這些自動化系統的依賴度也隨之升高，需求更與日俱增，對於新應用程式的 開發設計，IT人力已不敷使用。聯電發現，缺乏共同的工作流程開發標準，導致重複耗費人力於各種工作流程的應用程式開發問題，因此，決定建立一套企業內的 工作流程引擎以供IT人員使用，由專人統一負責企業內工作流程引擎及標準範本的維護及功能新增，如此一來，IT人員即可更專心地針對使用者需求，迅速開發 相關的應用程式。
由於聯電在廠區和資訊部門的IT人員都有開發Notes應用程式的能力，但因為寫法不同，在由單點擴大到片面或全面使用時，就可能出現移植或人員支援的問 題，因此，聯電導入Lotus Workflow並重新指定責任單位，由中控單位先開發出標準化的樣板，採行一致化的使用者介面，再推廣至廠區使用。值得一提的是，一般對於工作流程的說 明是以表格條列相關人員或部門，但卻無法說明流程的先後順序；對此，聯電以圖形化方式來設計工作流程，除了縮短開發時間，更能清楚地對使用者說明系統功 能，而上述的圖形化工作流程也自然成為存檔的系統文件。
目前，在聯電的Notes辦公室OA部分，涵蓋行政管理、人員任用考核、教育訓練、請/採購、會計、IT OA應用、安全管制、文件管理、ISO規範等幾大應用系統，使用者根據需求填妥表單送出，即由全自動化的工作流程引擎予以執行運作，讓使用者不需再記憶龐 雜且各異的簽章流程，無形中大幅提升了員工的生產力，也更進一步落實了無紙化的環境。
以ISO規範相關系統為例，其下就區分為管理規定彙編、功能作業規定、公司規範、部門規範、Design Rule、廠區規範等子系統，工程師可以直接使用Notes來編輯規範文件，統一編輯工具及格式，並運用Notes $KeepPrivate功能來禁止列印複製轉呈。而在文件管理相關系統，則包含有文件資料庫、Team Room、公用表單、方針績效管理、專案計劃管理、訓練教材及手冊等子系統，如文件資料庫提供套表格式，並可進行部門內簽核及跨部門會簽，還可結合知識管 理系統提供前置知識文件的撰寫功能。
整合前後端應用系統
雖然Notes在辦公室OA的應用最為普遍且成效卓著，但事實上，Notes還能與企業後端如ERP、CIM系統，以及前端如網站等整合應用，為企業創造更顯而易見的綜效，這也正是聯電運用Notes所創造出的獨特價值。
Notes完全支援網際網路技術，讓與前端網站的整合運作更為簡便，也可一改過去使用者必須由IE瀏覽器開啟Notes應用程式，登入系統後方可使用的複 雜程序問題，聯電同時也確立了以Notes為主要OA環境，再搭配嵌入式的IE介面這項IT政策。聯電內部的Web系統透過NAOE（Notes Auto Open Extension），讓使用者可由IE開啟Notes文件/資料庫/視界/領航員等功能，還可直接由IE來啟動Notes Client以填寫文件；相對地，Notes Client中也可開啟IE整合介面。由於聯電採行Notes R5，使用者所面對的首頁即是eUMC企業入口網站，而不需再去區分Notes應用程式與Web應用程式，而有不同的登入作法或操作介面，舉例來說，瀏覽 器介面可以解決以往Notes桌面圖示過多的困擾，讓使用者以搜尋或瀏覽的方式來尋找Notes與其他系統；另一方面，使用者仍可結合既有的Notes使 用經驗，維持原先的Notes工作桌面。此外，聯電更運用Web漫遊系統，讓出差在外的使用者只需透過IE，就可連線回公司開啟Notes應用程式。
至於與後端系統的整合，其一是SAP的ERP系統，聯電使用LSXRPC來呼叫SAP中的BAPI Call，並可直接讀取SAP系統內的表單。
另一項重點則是與CIM系統的整合，由於CIM是常見於高科技製造廠的重要系統，Notes自動化工作流程，則達成了協同合作應用，延伸CIM的自動化範 疇，「One-Stop-Shop」是開發工作流程簽核系統的核心概念，雖然工廠IT環境如製造執行系統（MES）等都不執行在Notes之上，但卻要儘 量讓使用者在Notes上一次完成所有工作。
運用Notes來簡化工廠面相關應用系統的連動工作，是其間的關鍵。過去想有效串連資料，就必須在不同應用程式切換，而在Notes導入之後，則建立了連 動機制，讓使用者的操作更形簡化。以Code Release申請單為例，就將需要使用者輸入的資料精簡至最少，多由其他系統匯入資料；而SPC Alarm系統的資料則是由後端MES傳送過來，以文字和圖形的結合方式來說明錯誤所在。
建立知識管理基礎
對於身處21世紀知識經濟時代的企業而言，如何善用知識資產以建立獨特的競爭優勢，是眾望所歸的趨勢方向。然而，知識資產的建立並非一蹴可幾，必須仰賴穩 定而完整的功能機制，來奠定知識管理的基礎架構。更重要的是，知識管理牽涉到使用者行為與企業文化的再造工程，是一項需要長期投注的發展計畫。
聯電賦予知識管理的目標，在於透過知識整理、分類、儲存、分享、應用，以創造工作價值，並提升組織競爭力。知識管理的長期效益是增進組織學習與創造能力， 但短期效益也不容忽視，以聯電的應用成果而言，新進工程師可藉此縮短學習曲線，資深工程師則可快速擴充領域知識，將專才培育為通才；再則，學習經驗與最佳 作法都可透過知識管理系統，迅速擴散至各個廠區；此外，知識管理還能建立公司智庫，並形成專家社群，透過技術交流來提供問題解決管道。
聯電的知識管理在高階主管的充分支持下啟動，首先是成立臨時編制的知識管理推廣小組，並訂定知識管理的發展方向，再來便以核心技術切入，進行知識的盤點與 分類，事實上，這項工作在專案導入過程中耗費最多時間，最後並經由專業的圖書館分類系統管理人員進行審查之後，才正式定案。另外，亦成立跨廠區的技術委員 會，來推廣知識管理，並由意願較高的使用單位率先展開先導測試，再將成功經驗推廣至其他單位，聯電的第一個先導測試單位就在2000年上線。
聯電目前大力推動知識管理，截至目前為止，聯電內部有高達80%的部門已經連上知識管理系統，每個部門都有自己的文件資料庫，總數達數百個之多。分析聯電 的知識管理系統能快速推展的原因，其一是由於使用者已經很熟悉Notes的工作環境，其二則是使用者已經很習慣建立電子化文化，而聯電的文件表單幾乎也都 是由Notes製作而成。
知識管理的工作重點，可分由各個面向來說明。首先，在人員方面，主要是建立知識管理共識與組織架構，進行教育訓練等，其中，聯電的知識管理也與員工的績效 考核結合，部門主管除了負責把關，審核員工存入知識庫的文件外，更要評量員工對知識庫的頁獻度；其次，在策略部分，則是以高階方針與技術委員會為重，在表 達高度支持之外，更要親身力行，完全投入；再則，在流程方面，建立起知識貢獻、審查與評等的工作程序，並提供存取、搜尋、回饋、安全控管等功能；最後，才 是IT技術的層面，將文件管理系統、知識管理系統、知識社群網站、知識管理入口網站、智慧型搜尋引擎等功能建置齊備。
在運用Notes建立並強化知識管理之餘，聯電將持續整合Lotus Workflow開發引擎，來節省應用程式開發時間，並增進資源的相互移轉與重複利用。此外，電子化學習也是聯電Notes應用的另一項重頭戲，希望最終 能達成在任何時間、任何地點，提供最為充分的知識與經驗傳承的目標。
參考資料:http://www-01.ibm.com/software/tw/lotus/success/s8.html
2010年3月8日 星期一
2010年3月7日 星期日
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