組織推行知識管理的績效評估探討
一、前言
隨著知識經濟時代的來臨,知識已成為一種策略性資產,更是企業競爭優勢的主要來源。有形資產會隨著時間而遞減,但無形資產卻會隨著時間增長而使創新能力不斷增加。在知識經濟時代,除了原有的設備、新產品的研發發展外,組織必須投資在基礎架構上,包括人員、系統及程序,透過增強員工能力、資訊系統能力、激勵及授權三個主要原則,來構建一學習與成長的組織。因此,許多企業組織均積極推行知識管理,以面對知識經濟時代的挑戰與競爭。例如威名百貨(Wal-Mart)、微軟(Microsoft)、豐田(Toyota)、台積電(TSMC)、漢翔公司、工研院等知名企業或組織。
我國政府於2000年11月間,行政院曾召開「全國知識經濟會議」,期望透過具體執行計畫,落實發展「知識經濟」目標,可見知識經濟已經成為我國未來發展的願景。在「知識經濟」的時代中,除了軟硬體系統的架設與建置之外,透過積極的「知識創新」與有效的「知識管理」,提高企業生產力與競爭力,已成為促進經濟成長的關鍵因素。
「知識管理」乃是以價值創造為目的的一種管理策略,藉以提昇創造性知識的質與量,並強化知識的可行性與價值。事實上,當知識缺乏有效的度量方法時,知識只能被組織視為無形資產,而無法被充分利用。唯有將無形資產轉換為有價值的資產,進而協助企業以量化方式來確認組織知識的價值,才能有效提升組織的競爭力。
近年來,雖然許多企業已體認到知識管理的重要性,進而紛紛加入推動知識管理的行列。然而,由於知識是組織的無形資產,評估組織推行知識管理成效的衡量內容與過程涉及許多抽象或不易量化的影響因素以及管理人員主觀判斷的模糊性,因而造成知識管理績效衡量與管理上的困難。為此,針對組織推行知識管理的成效進行系統化的評估乃是當前企業必須重視的課題。
二、知識與知識管理
Nonaka和Takeuchi [9]提出知識的創造是藉由內隱與外顯知識的互動所產生。知識的轉化模式可分為為「共同化」、「外化」、「結合」、以及「內化」四種模式(如表1所示)。相關說明如下:
(1) 內隱至內隱(社會化):這是一種藉由觀察、模仿、體會或學習來累積知識與分享經驗的過程。在此一階段重視知識的累積、分享與傳遞。
(2) 內隱至外顯(外部化):這是一種透過類比或隱喻的方式將內隱知識書面化與表達解釋的過程。在這個階段重視的是知識的編碼、演繹與歸納。
(3) 外顯至外顯(組合化):這是一種將許多來源的外顯知識經由正式或非正式溝通、會議等等方式,進行知識的交換與結合,進而形成一種創新的知識。在這個階段重視的是知識的過濾、篩選與判斷。
(4) 外顯至內隱(內部化):當經驗透過共同化、外化和結合,進一步內化成為個人的內隱知識時,知識才能成為有價值的資產。
表1 知識轉化的四種模式[9]
組織的「知識資產」有時也稱為「無形資產」或「智慧資本」 [1,2,6]。因而,企業智慧資本的量測乃是推行知識管理最重要的工作之一。雖然,知識本身是無形且不易度量,但應用在知識管理的活動卻是可以衡量。知識的價值在於正確的時間與地點獲得正確的知識,進而確保與改善知識的產生及創新的情形,其最終的價值在於增加組織的創新能力。
知識管理也是提供組織的員工專業知識與能力,進而解決艱難工作的一個有效的工具。Spek 和Spijkervet[10]提出一個知識管理的整合性架構。他們認為知識管理為一個學習過程,其核心為洞察知識、使用標準來評估知識及採取改善知識之行動成效的學習過程,如圖1所示。
Liebowitz和Beckman [8]認為知識管理是從知識資產中有系統性地、明確地和謹慎地建立、更新和應用知識去增加企業有關知識的有效性和利益。此外,知識管理也是一種形式,使用經驗、知識和專業知識來創造新的能力,使企業能夠有優秀的績效、鼓勵創新和提高顧客價值。綜言之,知識管理的意義為:「在企業願景與策略規劃下,促使企業內成員藉由知識的創造、擴散、移轉與蓄積等知識管理活動來達成提昇組織的競爭優勢,並將知識妥善利用與成員分享,進而改進組織的績效」。
三、知識管理的流程
知識管理的流程是指在企業組織內有關知識管理的活動。基本上,知識管理的流程主要包括知識創造、知識移轉、知識擴散和知識蓄積,如圖2所示。相關說明如下:
(1) 知識創造:任何組織,都需要根據其所處環境吸收資訊後轉化為知識,並加以運用,或者根據自身的經驗、價值觀以及內部規則等,加以組合與應用。
(2) 知識移轉:主要是企業員工在內隱知識和外顯知識的轉化,以及知識延伸與凝聚。
(3) 知識擴散:知識可經由交流發展,才能增加價值,所以藉由知識擴散的方法與工具是組織達成知識分享的手段。通常員工的共同知識越多、層次越高,則知識散播就越容易。
(4) 知識蓄積:這是指組織將現有的知識,或是創新的知識以文件化、結構化的方式保存下來,供日後所有組織成員的存取及使用。
知識管理流程各個環節的關係,是彼此相互影響而非是單一流向的關係,並強調執行績效評估與回饋機制,使知識管理流程循環能更為完整。有關知識管理的流程及內容,如表2所示。
四、知識管理的績效評估
從管理的角度來看,企業若無法有效衡量與評估企業現況,則無法掌握企業運作情形,便容易失去企業競爭力。因此,推行知識管理時,衡量知識管理的成效及追蹤實施情況,便是企業組織所應重視的議題之一。有效的衡量知識管理的實施效益應把握以下原則:
(1) 整合企業的願景、使命與策略。
(2) 結合具體的行動。
(3) 採用多面向的績效衡量。
(4) 涵蓋內、外部的靜態與動態指標。
(5) 運用風險意識的領先指標。
組織導入知識管理的策略與規劃外,更應提供一套有具體成效的衡量方法,以協助評估知識管理的成效與改善的方向。知識管理成效衡量的目的是為了解知識管理活動的價值和提供關鍵績效指標的連結。Ahmed等人[5]提出知識管理衡量的方法與演進,如圖3所示。
一般而言,有關組織推行知識管理的績效衡量方法大致可分為「整體衡量」與「個別衡量」兩大類。說明如下:
(1) 整體衡量:衡量公司整體的知識管理活動。從投資者的角度了解一家公司在目前強調知識管理的潮流中,與其他公司的競爭能力比較。
(2) 個別衡量:個別衡量主要是重視評估指標的建構,所以要考慮的問題包括指標本身的意義、適當的指標數目、指標所能達到的目的、與指標相關聯的企業活動等等。
企業評估知識管理的執行效益時,應考慮多方面的績效表現,包含組織人力、顧客、財務及創新等等項目,進行全面性的評估,才能適度地反映組織推行知識管理的成效[3]。有關衡量知識管理成效常用的方法,如表3所示。
五、知識管理的績效衡量指標
知識管理是提昇企業競爭力的重要策略,經由追求標竿流程將可建立起企業的核心能力。謹慎選擇知識管理的評估指標乃是企業在推行知識管理專案獲致成功的關鍵因素。因此,組織的知識管理主管或知識長,在進行知識管理績效評估時要慎選擇衡量指標,以免導致無法適度反映知識管理推行的成效。因此,選擇衡量知識管理績效的指標時應該考慮:
(1) 提昇價值:首先應將重心放在較有價值的知識上,再逐漸擴散到低價值的知識。也就是先將焦點放在短期內可得到報酬且較有價值的知識上,但同時不能忽略長期的投資與報酬。
(2) 具有特殊性:將重心放在超越競爭界線的知識範圍上,經由追求標竿的研究,可輕易的找出競爭力較弱的地方。若確認此為競爭優勢的來源時,則要盡量支援強化它,以提升其競爭力。
(3) 複製障礙高:企業必須找出企業本身擁有但競爭對手沒有的能力與資源。企業若能將重心放在培養員工所擁有的專業知識與工作技能,則對競爭對手而言就是一個複製的障礙。
(4) 替代性低:組織重視的知識型態不能夠輕易被取代。若是能將重點放在相關專業技巧、聲譽、經驗的知識,才可以確保較低的替代性。
雖然,知識管理的績效不易直接衡量與評估,但是仍可藉由建立中介的衡量指標來加以衡量。這些中介的指標衡量的項目包括知識管理活動、知識工作者的能力、專業的程序或功能、創新或構想及財務等等構面。Sveiby[12]將知識管理的構面區分為員工能力、內部結構和外部結構,每構面之下依成長/更新、效率和穩定三大主要指標,如表4所示。
在現今競爭激烈的環境中,除了傳統財務指標之外必須針對顧客、供應商、員工、流程、科技、創新等等可以為企業創造價值的指標進行評估,方能真正衡量知識管理的績效。因此,平衡計分卡的架構便分為四大構面包括財務、顧客、內部流程、學習與創新。平衡計分卡四個構面的衡量指標,如表5所示。
企業的知識資產與知識管理能力將決定企業創造附加價值的程度以及未來可能成長的潛力。Stewart[11]提出企業智商的評量架構,以供企業進行自我評量。這些指標包括知識存量的質與量水準、知識獲取能力的水準、知識流通機制的效率、知識創新能力的水準、組織溝通與團隊運作的效率、員工在知識學習與分享的價值觀,如表6所示。
[3]歸納整理出衡量知識管理績效的綜合性與直接性兩類指標及細項,如表7所示。
六、結論
知識對於企業而言乃是一項重要的生產要素,在現代企業之經營環境之中居於關鍵地位。知識管理屬於企業之活動之一,其過程包括知識獲得、知識移轉、知識擴散、知識累積等流程;此種流程呈現一種動態循環,並包括回饋與控制機制。企業實行知識管理的主要目的是為了有效應用知識以提昇其智慧資本。然而,企業或組織若是只著重於知識的取得與儲存,而忽略更重要的知識分享與創造過程,縱然投入再多的人力與物力建構知識管理系統,也無法彰顯知識管理的成效。因此,一個知識型組織必須能讓知識的分享形成正向的循環,同時透過資訊科技的輔助,使知識的搜尋與擷取能夠更具效率,進而為企業創造出更多新的知識與價值。
評估企業知識管理的成效必須考量整體營運環境,其中包括許多量化與質化的指標。由於企業知識管理流程與其成效評估具有相當程度的主觀性與質化性,因此構建一個系統化且具有回饋機制的知識管理績效評估模式,將可持續地改善與強化績效評估,進行評估資料與績效指標的探討與修正,促使企業內部的知識管理活動流程能有效循環運作,以提高企業的競爭優勢。
或許知識管理日後會隨時間而演變成不同的意涵,然而「有效運用知識管理,創造更高價值」的理念,仍將是組織及管理人員未來努力及關注的焦點。
沒有留言:
張貼留言