心得Happy Knowledge Management Learned

林妤玶b9644119：

Final Report ─ 如何追蹤評估知識管理的效益 How to estimate

組織推行知識管理的績效評估探討

企業評估知識的價值

知識價值
 

透過正確的行動方案與專業的知識行銷，將知識分享給有需要的個人或企業，才能讓知識的價值真正產生，進而協助企業創造知識利潤。
知識管理的導入，必須充分結合最新的資訊科技應用，同時為了迅速協助企業取得競爭優勢，運用虛擬團隊運作與資源整合，將可讓企業在最短時間取得最專業的趨勢領導地位。

企業如何驅動知識的價值？

在「行政院知識經濟發展方案」中，針對知識經濟發展的現況檢討曾提及：「資訊科技並未充分運用於創造價值」。顯然地，資訊科技和知識經濟結合，並應用於創造價值上，仍有許多值得努力之處。但是，企業或個人對價值的定義多有不同，即使同一個人對於各種對象、事物所認可的價值，也會隨著人的主觀意識、其所處的場所、時間不同而有所變化，換句話說，「價值」是相對而非絕對的。因此，如何創造員工對企業知識貢獻的價值，也會因不同企業對知識價值觀認定不同而有所差異。

由於知識經濟時代的資訊透明程度甚於以往，企業一方面要鼓勵員工分享知識才能創造企業的競爭力、一方面又擔心員工因為從知識庫擷取太多企業知識，造成未來離職或退休時帶走太多核心知識而困擾。因此企業在導入知識管理與推動知識分享文化的同時，有必要先制定一套新的「企業知識價值觀」，讓員工能在互相信任的制度與環境下，分享知識、貢獻所學，以增加企業的知識價值與競爭力。為了避免企業陷入知識分享便可為企業產生知識價值的迷思，本文提出「知識價值驅動公式」，提醒企業檢視企業知識價值產生的幾個關鍵因素：

 

Kvalue是指知識的價值
C是過去累積的核心能力 (Core competence)
A是現在的行動能力 (Action)
L是未來趨勢的學習能力(Learning)
Kio則是指吸收知識與分享知識的能力 (Kinput + Koutput)

由上面的公式可知，即使一個企業中的成員都是具有碩、博士背景的高學歷員工，其所具備的累積核心能力（C）當然很高，但若彼此都將知識藏私、吝於分享自己的經驗與專長，也不願協助公司同仁解答問題，如此一來，即使這樣的個人擁有高的核心能力，或許對其個人而言，仍可保有其在公司內或公司外的足夠競爭力，但因為其分享知識的能力（Kio）偏低，因此其對企業所創造的整體知識價值也就相對偏低。再從另一個角度來看，若是企業找來一群核心能力與公司發展方向不符的員工，即使這些員工都願意無私的分享自己的專業知識與工作經驗，但因所分享的內容盡是與企業發展方向或競爭力無直接價值貢獻的知識，雖然其分享知識的能力（Kio）極高，但對企業總體價值而言，其分享出來屬於企業需要的核心能力（C）太小，對企業的幫助也相當有限。因此，如何同時將上述公式中括弧內外的數值(核心能力、行動能力、學習能力、吸收與分享知識的能力)同時提升，是企業能否具體提升知識價值的重要關鍵。

結論

當企業具備一群高核心能力的知識菁英，更應鼓勵具體行動能力的發揮與持續學習、補充新知的能力。所以，個人或企業要創造知識的價值，不只是在表面化的吸收知識或分享知識而已，個人或企業過去所累積的核心能力、現在的行動能力、未來趨勢的學習能力等所佔的比重也很高、影響更不容小覷。當企業擁有一群具備專業核心能力與行動能力的人才，便等於擁有強健的體質；若再加上趨勢學習的能力與知識分享機制的輔助，多管齊下創造企業知識的價值，該企業便有機會在知識經濟中成為屹立於業界中的鐵人，持久不衰。


資料來源
http://www.office.com.tw/Column/026.pdf陳永隆專欄文章