知識資訊的封閉同樣會使公司遭受重創。很多公司已經意識到知識管理的重要性，而且捨得投資，但是收效甚微。如果你審視一下公司的知識管理方法，就能發現他們在執行上存在的問題。
失敗案例：
北京一家高新技術企業的老總在EMBA的學習中接觸到知識管理，認為其公司很有必要實施知識管理，於是在公司內部發起知識管理專案，並指定人力資源經理負責。而人力資源經理之前沒有接觸過知識管理，通過參加培訓和自學，制定出知識管理實施規劃，提出知識管理最重要的是共用，建議購買知識管理軟體平臺，讓研發工程師定時提交相關的知識成果。
知識管理軟體上線以後，這位人力資源經理制定了相關的制度，要求每個研發的工程師和銷售人員必須每週提交多少知識文檔。而研發部門經理向老總抱怨知識管理系統嚴重影響他們的工作，銷售部門人員則是堅決不做。老總支援該人力資源經理，認為知識管理就是要共用，強制推行。
三個月後，該經理向老總彙報知識管理的工作，說知識庫中有多少條記錄等。但研發部門經理說那些東西他們部門的人從來不看。知識庫變成了垃圾庫。
半年後，該老總興趣點轉移，該公司知識管理不了了之。
案例剖析：
企業的高層領導由於直接面臨著市場的競爭壓力，對企業的發展都很敏感，他們大都很容易地接受知識管理的理念，並試圖在自己的組織內部實施和推動。但他們的認識比較片面，沒有一個全面的認知和預期。而所委託的部門經理可能對知識管理的理解也不全面、系統，各有各的想法。這導致在公司內部對知識管理根本無法形成共同的認識。
造成這種狀況的原因有兩個：一方面由於知識管理本身(比較新的學科、內容涉及面廣、傳播時間短)，另一方面在於關於知識管理的傳播上資訊噪音比較多，人們受到誤導，形成錯誤的認識或者以偏概全，盲人摸象，自說自話。在一個公司中，高層、中層與普通員工各有自己的知識管理認識和想法，如果不能統一這種認識形成共識，很難保證知識管理推動的持續性和有效性。
結論：
負責推動知識管理的人和團隊必須通過學習、培訓、交流等方法來規動知識管理和如何做知識管理，然後再在內部去影響領導和同事，最終達成一個組織內部在知識管理認識上的共識。
資料來源:http://thinkdan715.blogspot.com/2009/03/911-emba-12-2003-2005-it-70.html
2010年3月31日 星期三
2010年3月29日 星期一
2010年3月24日 星期三
知識管理失敗案例-信義房屋(陳奕昇補交)
失敗案例-信義房屋
根據Michael Stankosky的學說，一個企業若想達到成功的知識管理，必須符合四大要點：組織、學習、領導、技術。因此可以結論，若一間企業無法建立調控時代的技術，以及在相同時間，平衡混合領導、組織與學習的適當調整，則算是一項不成功的知識管理導入。
知識可分為顯示知識與隱性知識，由於險性知識較有條理且系統化，因此以文件化資料庫的形式便能清楚的傳達。但隱性知識則是高度化的個人化，且涉及經驗的傳承，因此必須藉由個人密集的接觸，才能有效的傳承，如師徒制、夥伴合作等。知識管理最重要的意義便是將這些儲存在員工腦中裡的隱性知識外顯化。
就信義房屋的例子而言，信義房屋擁有了完善的技術，包括移動辦公室、資訊扁平化、客製化分享知識等。但這些技術最多也只能做到讓資訊部門更有效地整合基礎建設、管理資料儲存、節省系統管理與維護工作。但在對於鼓勵員工促進知識分享的計畫方面，僅以一簡單的獎勵計劃：在為期半年的活動中，鼓勵工作同而積極參與知識分享區的內容建立。但當半年後過去，當活動的熱烈氣氛冷卻下來，知識分享區的作用又剩多少？
許多企業正採用更多的技術使知識管理的利益最大化，但是事實上他們並沒有充分地獲得其最大的優勢。實行知識管理主要的障礙之一為「缺乏一個組織的文化｣。文化變遷並不是在一瞬間形成的，要讓員工習慣分享平日努力工作所累績的經驗並不容易，尤其當此經驗涉及到直接的利益時，譬如信義房屋的百萬銷售人員的獨家秘方，當所有人都知道時，百萬銷售人員就會顯得沒那麼獨特，百萬業績也因此蕩然無存。
在過去的20年，美國產業有投資超過1兆在技術上，但知識工作者的效率或效能僅只有一點改善。這樣的失敗是由於組織忽略知識工作者的溝通與作業在社會程序的共同合作、分享知識和建立彼此的見解。如果一種合作的文化與分享的知識不存在，則技術將只能帶給企業最小的利益。文化屬性對於KM技術導入的成功的高度正向相關可作調節，諸如自由的分享資訊，與其他工作者工作緊密，團隊導向工作，公平，熱心和信任。其他方面，一些文化屬性對於KM技術導入的成功的高度負向相關可作調節，包含注意細節、好競爭的、好鬥的和冷靜的。
因此對於信義房屋的知識管理，就企業的角度而言，算是一項成功的導入，因為它具備了完善的知識管理系統，且領導者也有意並努力地推動。但就成果以及未來發展而言，它缺乏了組織的完善性以及員工願意分享、學習，所以屬於一項失敗的知識管理導入。
參考資料
http://www.ncu.edu.tw/~hr/new/conferences/09th_/2-2.pdf
根據Michael Stankosky的學說，一個企業若想達到成功的知識管理，必須符合四大要點：組織、學習、領導、技術。因此可以結論，若一間企業無法建立調控時代的技術，以及在相同時間，平衡混合領導、組織與學習的適當調整，則算是一項不成功的知識管理導入。
知識可分為顯示知識與隱性知識，由於險性知識較有條理且系統化，因此以文件化資料庫的形式便能清楚的傳達。但隱性知識則是高度化的個人化，且涉及經驗的傳承，因此必須藉由個人密集的接觸，才能有效的傳承，如師徒制、夥伴合作等。知識管理最重要的意義便是將這些儲存在員工腦中裡的隱性知識外顯化。
就信義房屋的例子而言，信義房屋擁有了完善的技術，包括移動辦公室、資訊扁平化、客製化分享知識等。但這些技術最多也只能做到讓資訊部門更有效地整合基礎建設、管理資料儲存、節省系統管理與維護工作。但在對於鼓勵員工促進知識分享的計畫方面，僅以一簡單的獎勵計劃：在為期半年的活動中，鼓勵工作同而積極參與知識分享區的內容建立。但當半年後過去，當活動的熱烈氣氛冷卻下來，知識分享區的作用又剩多少？
許多企業正採用更多的技術使知識管理的利益最大化，但是事實上他們並沒有充分地獲得其最大的優勢。實行知識管理主要的障礙之一為「缺乏一個組織的文化｣。文化變遷並不是在一瞬間形成的，要讓員工習慣分享平日努力工作所累績的經驗並不容易，尤其當此經驗涉及到直接的利益時，譬如信義房屋的百萬銷售人員的獨家秘方，當所有人都知道時，百萬銷售人員就會顯得沒那麼獨特，百萬業績也因此蕩然無存。
在過去的20年，美國產業有投資超過1兆在技術上，但知識工作者的效率或效能僅只有一點改善。這樣的失敗是由於組織忽略知識工作者的溝通與作業在社會程序的共同合作、分享知識和建立彼此的見解。如果一種合作的文化與分享的知識不存在，則技術將只能帶給企業最小的利益。文化屬性對於KM技術導入的成功的高度正向相關可作調節，諸如自由的分享資訊，與其他工作者工作緊密，團隊導向工作，公平，熱心和信任。其他方面，一些文化屬性對於KM技術導入的成功的高度負向相關可作調節，包含注意細節、好競爭的、好鬥的和冷靜的。
因此對於信義房屋的知識管理，就企業的角度而言，算是一項成功的導入，因為它具備了完善的知識管理系統，且領導者也有意並努力地推動。但就成果以及未來發展而言，它缺乏了組織的完善性以及員工願意分享、學習，所以屬於一項失敗的知識管理導入。
參考資料
http://www.ncu.edu.tw/~hr/new/conferences/09th_/2-2.pdf
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